雷士開展絞殺戰(zhàn)，只是照明行業(yè)這個(gè)階段的一個(gè)典型案例而已。在未來的行業(yè)發(fā)展過程中，肯定還會(huì)有其他品牌會(huì)進(jìn)行類似甚至更為猛烈的進(jìn)攻。我們常說“剩者為王”，企業(yè)要成為“剩者”，就必然要經(jīng)受得住各種考驗(yàn)。

       那么，如果沒有足夠的力量來防御強(qiáng)勢(shì)品牌的攻擊，就意味著被動(dòng)挨打。與其坐著等死，不如想方設(shè)法尋求破解之道。而不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況制訂不同的反擊方式。   

    “攻守較量”系列報(bào)道之：反擊   

    ——解析非領(lǐng)導(dǎo)型品牌的反擊戰(zhàn)術(shù)

    進(jìn)攻戰(zhàn)：攻擊強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)

    當(dāng)雷士等強(qiáng)勢(shì)品牌對(duì)市場(chǎng)跟隨品牌進(jìn)行猛攻時(shí)，并不是所有的跟隨品牌都適合在相同品類中以攻克攻。進(jìn)攻戰(zhàn)只適用于處于市場(chǎng)第二或第三位的企業(yè)，它應(yīng)該有足夠的力量向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)持久的進(jìn)攻。

    大多數(shù)照明企業(yè)遇到問題時(shí)，本能反應(yīng)是對(duì)自己的內(nèi)部進(jìn)行研究，研究自己的產(chǎn)品質(zhì)量、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、銷售政策、產(chǎn)品價(jià)格和銷售渠道等因素。實(shí)際上，這往往會(huì)使企業(yè)永遠(yuǎn)陷入“戰(zhàn)術(shù)制勝”的圈套，而忽略了戰(zhàn)略的研究。

    實(shí)際上，處于第二、第三位的企業(yè)應(yīng)該做的是去研究領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢(shì)和弱點(diǎn)、產(chǎn)品組合、銷售隊(duì)伍和渠道策略等。但需要強(qiáng)調(diào)的是，研究后并不是要去攻擊領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)，而是要找到它強(qiáng)勢(shì)中存在的弱點(diǎn)。

    【行外個(gè)案】百事可樂成功追擊可口可樂

    百事可樂對(duì)可口可樂的**次攻擊戰(zhàn)略發(fā)生在1939年。在之前的幾十年里，百事可樂和其他可樂運(yùn)營(yíng)商一樣，將可口可樂視為學(xué)習(xí)的榜樣，并將注意力放在自己的運(yùn)營(yíng)改善上。百事可樂認(rèn)為，可口可樂之所以成功，一定代表了**好的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，于是老老實(shí)實(shí)地學(xué)習(xí)并效仿�？墒�，百事可樂一直在風(fēng)雨中飄搖度過，三次請(qǐng)求可口可樂收購都遭拒絕。直到1939年，百事可樂調(diào)整了經(jīng)營(yíng)策略——重點(diǎn)攻擊可口可樂的強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)。他們發(fā)現(xiàn)，可口可樂的暢銷產(chǎn)品在于6.5升的經(jīng)典包裝產(chǎn)品，市場(chǎng)上隨處可見。正因?yàn)槿绱�，如果百事可樂針�?duì)性地攻擊這個(gè)品類，可口可樂無法在短期內(nèi)撤換，肯定會(huì)造成產(chǎn)品流通受阻。

    于是，百事可樂立即推出了同等價(jià)格的12升的“雙倍裝”，雖然投入了60萬美元的廣告資金，但因攻擊點(diǎn)選擇在對(duì)手強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)，從而使百事可樂的每一分投入都能產(chǎn)生績(jī)效。從那一刻起，百事可樂滾動(dòng)發(fā)展，一躍成為第二大可樂公司。二戰(zhàn)后，百事可樂將市場(chǎng)份額提到了與可口可樂1：5的地位。

雷士的商業(yè)照明、歐普的吸頂燈、三雄·極光的格柵燈等等，在該領(lǐng)域里擁有不可抗衡的優(yōu)勢(shì)，并成為該品類的**品牌。在這種情況下，跟隨者們?cè)谥贫☉?zhàn)略時(shí)都想方設(shè)法避其鋒芒，繞道而行。而實(shí)際上，它們?cè)購?qiáng)大也一定存在可擊破的弱點(diǎn)。而這些弱點(diǎn)又恰恰是強(qiáng)勢(shì)品牌容易忽略的一點(diǎn)。

    如果跟隨者找到的弱點(diǎn)并不是它們強(qiáng)勢(shì)中固有的部分，只要你一攻擊，領(lǐng)導(dǎo)品牌就可以迅速彌補(bǔ)起來，這樣反而會(huì)促使領(lǐng)導(dǎo)品牌更為完善和強(qiáng)大。只有尋找并針對(duì)那些隱藏在強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)展開進(jìn)攻，才能讓領(lǐng)導(dǎo)品牌們必須付出更大的代價(jià)。

    跟隨者們一旦選擇了進(jìn)攻戰(zhàn)，**理想的進(jìn)攻狀態(tài)就是單一產(chǎn)品，并且集中在狹窄的陣地上打強(qiáng)，確保首期戰(zhàn)果，切勿全線展開，否則會(huì)因資源有限導(dǎo)致全線崩潰。第二次世界大戰(zhàn)中，進(jìn)攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)動(dòng)，有時(shí)僅僅是在一條公路上，突破防線后，才進(jìn)行橫向擴(kuò)展，占領(lǐng)目標(biāo)陣地。跟隨品牌追擊領(lǐng)導(dǎo)品牌也具有同樣的進(jìn)攻原則。

    側(cè)翼戰(zhàn)：從無爭(zhēng)市場(chǎng)中包抄競(jìng)爭(zhēng)者

    就本質(zhì)而言，側(cè)翼戰(zhàn)就是一種奇襲，具有較強(qiáng)的隱蔽性，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手始料不及，瞪目結(jié)舌，在短期內(nèi)無反擊之力。成功的側(cè)翼戰(zhàn)是富有巨大成效的，但側(cè)翼戰(zhàn)的選擇也同樣存在較大的冒險(xiǎn)性。它的一條重要原則就是：探索出一個(gè)沒有現(xiàn)成市場(chǎng)、沒有形成競(jìng)爭(zhēng)的新市場(chǎng)。這也是今年常說的“藍(lán)海戰(zhàn)略”中的一部分。

    側(cè)翼戰(zhàn)的類型多種多樣，比如一、特性側(cè)翼戰(zhàn)，在產(chǎn)品或服務(wù)上形成特定的個(gè)性，使其形成該品牌固有的特征并被消費(fèi)者記住，通過一個(gè)特性區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，搶占先機(jī)；二、低價(jià)位側(cè)翼戰(zhàn)，這是側(cè)翼攻擊**明顯的一種形式，而且是在顧問不注意或無所謂的地方降低成本，從而發(fā)動(dòng)側(cè)翼攻擊；三、高價(jià)位側(cè)翼戰(zhàn)，推出高于同一品類市場(chǎng)價(jià)格的產(chǎn)品，在高端市場(chǎng)上尋找機(jī)會(huì)和空間。這種側(cè)翼攻擊比低價(jià)攻擊更有市場(chǎng)機(jī)會(huì)，一方面是消費(fèi)者普遍存在把價(jià)格與質(zhì)量等同的消費(fèi)心理，另一方面是高價(jià)能產(chǎn)出高利潤(rùn)，讓企業(yè)有資本在側(cè)翼戰(zhàn)的關(guān)鍵追擊上進(jìn)行投入；四、產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)，針對(duì)市場(chǎng)上現(xiàn)有的傳統(tǒng)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，推出小型或大型產(chǎn)品，從而領(lǐng)跑新開發(fā)的市場(chǎng)，比如在節(jié)能燈企業(yè)集中競(jìng)爭(zhēng)在2W-80W功率的市場(chǎng)空間時(shí)，上海寶迪、成都圣路等卻在大功率節(jié)能燈上做足文章，從而在短期內(nèi)迅速成為大功率節(jié)能燈市場(chǎng)的**者；五、渠道側(cè)翼戰(zhàn)，渠道建設(shè)和資源爭(zhēng)奪無疑是照明企業(yè)目前**重要的工作，但是當(dāng)優(yōu)質(zhì)資源已被強(qiáng)勢(shì)品牌掠奪了的情況下，二線、三線品牌就在渠道上進(jìn)行創(chuàng)新，比如借助家具渠道、進(jìn)五金店、走商超等；六、產(chǎn)品類型側(cè)翼戰(zhàn)，研究市面上同類產(chǎn)品的功能和特點(diǎn)，發(fā)掘其未開發(fā)的領(lǐng)域，從而在該領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)跑。彩宴彩色科技節(jié)能公司進(jìn)入照明市場(chǎng)上專注節(jié)能燈制造，但是與其他節(jié)能燈品牌不同的是，它除了生產(chǎn)傳統(tǒng)白光和黃光兩種傳統(tǒng)節(jié)能燈外，更研制出了各種顏色的健康型節(jié)能燈，發(fā)掘新的彩光行業(yè)。它必然將成為彩光產(chǎn)業(yè)的**者、標(biāo)準(zhǔn)制訂者和領(lǐng)跑者。

    當(dāng)然，任何企業(yè)發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)時(shí)一定要謹(jǐn)記一點(diǎn)：發(fā)動(dòng)攻擊后還要乘勝推出，讓后來者無法在短期內(nèi)效仿、阻攔或超越，否則企業(yè)很難在該領(lǐng)地樹立持久的優(yōu)勢(shì)和地位。

 游擊戰(zhàn)：無處不在

    中國(guó)歷史告訴我們，游擊戰(zhàn)同樣具有強(qiáng)大的威力，它以靈活多變的特點(diǎn)在某個(gè)陣地上戰(zhàn)勝強(qiáng)大的敵人。當(dāng)中小型照明企業(yè)遭遇雷士等強(qiáng)勢(shì)品牌的圍追堵截時(shí)，游擊戰(zhàn)是**好的進(jìn)攻方式之一。

    中小型照明企業(yè)應(yīng)該在研究該領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，找到一塊足以守得住的陣地，要讓自己成為小池塘里的大魚，成為該市場(chǎng)里的領(lǐng)導(dǎo)者。大品牌們由于要考究規(guī)模和速度，因此他們?cè)谀硞�(gè)狹小的空間里無法做得很細(xì)，也不可能集中優(yōu)勢(shì)或資源來進(jìn)攻某個(gè)狹窄的市場(chǎng)。然而，綜觀目前的照明行業(yè)，無論是大品牌，還是小品牌，大部分都傾向于全面出擊，設(shè)法奪取盡量大的市場(chǎng)。但世界上成功的企業(yè)告訴我們，很少聽到哪家企業(yè)因?yàn)閷Ｗ⒑苄〉氖袌?chǎng)而破產(chǎn)，但經(jīng)常聽到哪假企業(yè)因?yàn)閿U(kuò)張過度而解體，它們?cè)谔�大的市�?chǎng)上推出太多的產(chǎn)品，分散了資源，削弱了在某個(gè)領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)力。

    游擊戰(zhàn)有一個(gè)明顯的特點(diǎn)就是：靈活多變、全力以赴。因此，中小型照明企業(yè)在進(jìn)行游擊戰(zhàn)時(shí)，可以不去制訂流于形式的組織系統(tǒng)、KPI考核、職位升降等制度，而是根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整或部署。另外，實(shí)踐告訴我們，為了生存，游擊隊(duì)必須堅(jiān)定抵制住分散兵力的誘惑，否則會(huì)自找失敗。“游擊隊(duì)們”還應(yīng)具備隨時(shí)撤退的能力，一旦遭遇強(qiáng)敵攻擊，只有在保全自己的情況下，才能進(jìn)行下一個(gè)游擊戰(zhàn)。

    防御戰(zhàn)：領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)绾问卦陉嚨兀?/p>

    任何一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌的進(jìn)攻，不可能是永不休止的進(jìn)攻，進(jìn)攻之后肯定要停下來防守；任何一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌也應(yīng)該考慮如何守住陣地。這就是“雷士們”進(jìn)行絞殺戰(zhàn)后必須思考的問題。

    世界上**的營(yíng)銷大師們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者們**佳的防御就是有勇氣攻擊自己。換句話說，就是通過不斷推出新產(chǎn)品或新服務(wù)等，讓現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)成為過去式，以強(qiáng)化自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。

    對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，防御的另一條有效途徑就是給自己留下“儲(chǔ)蓄金”。如果進(jìn)攻者傾力出擊，而領(lǐng)導(dǎo)者把可能多的資金投入到一次戰(zhàn)役中并不值得，它**好投入能壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所必需的費(fèi)用，把剩下的預(yù)算資金作為儲(chǔ)備。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起強(qiáng)烈的價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者們就可以用此來捍衛(wèi)自己的地位。